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       在一妇婴，每年我们会常规做三项活动，3月份的"患者安全与质量持续改进月"，6月份的"微笑服务月"，9月份的"创新活动月"。在这些活动中，我们会围绕主题，开展各种形式的活动来保障患者安全与开展医疗质量的持续改进，改善服务，以及通过管理创新、服务创新和技术创新来提升医院的整体水平。这三个活动的目的是：规范与创新。

        要创新性地去做规范，要规范创新

       规范与创新说起来简单，做起来相当不容易。大家都知道，在医院里最难管的是医生，教授更难管，最让人头大的是著名教授，连院长的话都不一定买账。所以要让所有的医生步调一致比较困难，让大家都按照统一的临床指南，管理规范和抢救流程去做并不是一件容易的事。很多人都有过这种就医经历，同一个病去看Zhu医生说吃药，看Niu医生说打针，看Gou医生说开刀，看Ma医生说喝中药汤，到了Yang医生那里说什么都不用做了，就吃点好的喝点好的，等等看吧。你说到底听谁的好呢？都是三甲医院的教授！这些大医生讲起课来都头头是道，讲循证医学证据，讲国外最新的指南，如果真的谈起具体病例来，又回到老路，大谈"我个人的经验"，"我的方法"。虽然没有明说，但是你知道TA的意思是临床指南是给小医生看的，我嘛是超越指南的，我的经验比指南，比循证医学证据更加靠谱。当然，这种现象在改变，但路还很长。

      在欧美国家，同一个疾病，不管你是看家庭医生，还是看专科医生，还是看大教授，95%以上的机会是得到同样的诊断与推荐处理方案，这就是所谓医生水平的Homogeneity（同质化），而在中国，不同区域不同等级医院医生的Heterogeneity（异质化）很严重。如果不解决这个问题，就直接与"国际接轨"，大力推行分级诊疗，是会遇到很大的困难的，也是会容易出问题的。与"国际接轨"的前提是保证所有医生水平的"同质化"，以及大家都使用同一个有循证医学证据的临床指南。

      如果只是按照常规去做规范，效果多数不太理想，最好是要靠项目去推进。例如，进行国际医院管理认证就是一种有效的方法，但是做过JCI或DNV国际医院管理认证的医院都知道，做起来真的没有想象中的那么简单。中国医院的硬件设计，就医流程，科室设置多数是以医院为中心，以专家为中心，以管理方便和提高效率为原则和前提的。而国际医院管理认证的核心原则是一切以患者为中心，以保障患者安全和质量持续改进为前提。我们做国际医院管理认证和做规范的经验是：先固化，再优化。只要是符合以患者为中心的原则，只要是为了患者安全与质量持续改进的事情，不管你喜欢不喜欢，不管你理解不理解，不管你习惯不习惯，必须先执行，在执行中养成习惯，在执行中去理解，在执行中去进一步的优化。

       与规范相比，创新之路更加艰难。规范往往可以借鉴别人的经验，有现成的东西可以去学习，实在不行可以照搬别人的一套，可以请教练。但是创新往往需要去挑战现有的制度，政策，体系，甚至要挑战法律的底线，每前进一步都很难，因此创新往往是要付出代价的。从企业的创新规律来看，一般大的公司运作比较规范，缺乏创新的动力。创新，特别是颠覆性的创新往往是来自边缘，来自于非主流，来自于小公司。但是一旦成功，创新性企业的发展是指数级的增长，而传统企业多数是线性增长。

       Be Same是个艰难的洗脑过程，更多的是个技术活；Be Different是个更大的挑战，是要挑战现有的制度，要挑战权威，更多的是文化，更多的是需要容忍犯错，容忍失败，容忍异类，容忍异见，容忍挑战。

       路正长，夜也正长，We Want to "Be Same", We Also Want to "Be Different" ,We Are On The Way.